숫자로 본 현실
이런 일은 대부분 실패합니다. 근거는 이렇습니다.
잘 고른 성공 사례 대신 업계가 직접 조사한 자료를 보여드립니다. 전부 외부 자료이고 출처와 연도를 함께 적었습니다. 링크를 눌러 직접 확인해 보세요.
맥킨지가 2018년 1월에 경영진 1,793명에게 물은 결과입니다. 7%는 성과는 났지만 오래가지 못했다고 답했습니다. 나머지 넷 중 셋은 지속되는 성과도, 조직에 남는 역량도 얻지 못한 셈입니다.
IT 프로젝트 1,471건을 뜯어보니 평균 비용 초과는 27%였습니다. 그런데 여섯 건 중 한 건은 비용이 200%, 일정이 70% 가까이 초과했습니다. 위험한 건 평균이 아니라 꼬리 쪽입니다.
가트너가 꼽은 이유는 데이터 품질, 허술한 리스크 통제, 불어나는 비용, 그리고 불분명한 사업 가치였습니다. 넷 중 어느 것도 모델 문제가 아닙니다.
자동 검사에서 페이지당 평균 56.1개의 오류가 나왔고, 1년 전보다 10.1% 늘었습니다. 명도 대비 부족과 대체 텍스트 누락을 포함한 여섯 가지가 거의 전부를 차지합니다.
서비스
여섯 개 역량, 하나의 팀
보고서만 남기고 떠나는 방식으로는 아무것도 바뀌지 않습니다. 전략가와 엔지니어, 디자이너를 같은 팀에 두고 같은 마일스톤으로 함께 평가받습니다.
디지털 전략 및 전환
성숙도 진단표가 아니라, 비용까지 산정한 로드맵과 첫 릴리스로 끝나는 전략입니다.
데이터 & AI
리스크 심사를 통과하고 실제 사용자를 만나서도 버티는 데이터 플랫폼과 ML 시스템, 응용 AI를 만듭니다.
프로덕트 엔지니어링 및 구축
고객용 서비스든 내부 시스템이든, 2주마다 프로덕션에 내보내는 교차기능 스쿼드로 일합니다.
클라우드 및 플랫폼 현대화
단위 원가를 낮추고 딜리버리 병목을 없애는 랜딩존, 마이그레이션, 플랫폼 엔지니어링을 합니다.
경험 디자인
실제 사용자에게서 얻은 근거 위에 서비스 디자인과 프로덕트 디자인, 디자인 시스템을 올립니다.
매니지드 딜리버리 및 운영
저희가 만든 플랫폼을 SLA 걸고 운영하다가, 계약에 적힌 일정대로 고객사에 넘깁니다.
일하는 방식
만드는 것을 전제로 짠 다섯 단계
각 단계는 실제 사용자나 실제 데이터로 확인할 수 있는 결과물로 끝납니다. 그리고 어느 단계에서든 프로그램을 멈출 수 있습니다.
- 01
진단
2~4주
가치가 실제로 어디에 있고 무엇이 막고 있는지, 숫자로 확인합니다.
- 02
설계
2~3주
진단 결과를 순서가 있는 로드맵과, 실제로 낼 수 있는 크기의 첫 릴리스로 바꿉니다.
- 03
검증
6~12주
좁게 자른 한 조각을 실제 사용자와 실제 거래가 오가는 프로덕션에 올립니다.
- 04
구축 및 확장
3~12개월
2주 리듬을 유지하면서 범위를 넓히고, 늘어나는 부하에 맞춰 단단하게 만듭니다.
- 05
이관 및 운영
계약 명시, 1개월 차부터
날짜가 박힌 일정대로 넘겨드리고, 넘어간 만큼 저희 수수료가 줄어듭니다.
산업
제약이 가장 심한 곳일수록
규제와 레거시 코어, 긴 자산 주기는 피해 갈 대상이 아닙니다. 고객이 저희를 찾는 이유가 대개 그 세 가지입니다.
은행 및 자본시장
바꿀 수 없는 코어를 감싸서 현대화합니다. 감독기관은 로드맵을 기다려주지 않으니까요.
보험
판단의 질과 처리 시간이 곧 마진인 언더라이팅, 보험금, 고객서비스 영역입니다.
제조 및 산업재
생산 라인을 파일럿에 걸지 않으면서 현장과 계획 시스템을 잇습니다.
유통 및 소비재
피크와 프로모션, 90일짜리 시즌을 버티는 커머스 플랫폼과 매장 운영을 만듭니다.
공공 부문
돌아갈 방법이 가장 없는 사람까지 포함해서, 모두에게 작동해야 하는 서비스를 만듭니다.
통신 및 미디어
가입하고 30일 안에 떠날지 남을지가 갈리는 융합 상품과 가입자 플랫폼 영역입니다.
라이브러리
저희가 기대는 자료들
일하는 방식에 실제로 영향을 준 책과 논문을 정리했습니다. 요약과 함께 원문으로 연결됩니다.
운영 모델4 분
아키텍처는 결국 조직도를 닮는다
콘웨이가 1968년에 정리한 이야기입니다. 60년이 지났지만 목표 아키텍처를 그릴 때 '누가 누구와 대화할 수 있는가'를 먼저 확인하는 곳은 여전히 드뭅니다.
출처: Melvin E. Conway, How Do Committees Invent?, Datamation, 1968
프로그램 리스크6 분
0.5%. 예산·일정·효과를 모두 지킨 대형 프로젝트의 비율입니다.
플리비야는 대형 프로젝트에 관한 한 지금까지 누구도 모으지 못한 규모의 데이터를 갖고 있습니다. 이 숫자를 보면 계획하는 방식이 바뀌어야 하는데, 대개 바뀌지 않습니다.
출처: Bent Flyvbjerg & Dan Gardner, How Big Things Get Done, Currency / Penguin Random House, 2023
레거시 현대화4 분
빅뱅 재구축의 대안에는 20년 전부터 이름이 있었습니다
파울러는 숙주를 감싸고 자라 그 자리를 대신하는 식물의 이름을 붙였습니다. 실패한 리플랫포밍 대부분은 이 패턴을 무시한 경우입니다.
출처: Martin Fowler, Strangler Fig Application, martinfowler.com, 2004, rewritten 2024
보고서와 실제 출시 사이에서 멈춘 프로그램이 있으신가요?
어디서 막혔는지 알려주세요. 영업일 기준 이틀 안에 저희 생각을 정리해 회신드립니다. 저희가 맞는 파트너가 아니라면 그것도 그대로 말씀드립니다.